跟风盒马鲜生，当心死得很惨！
“不要以为盒马鲜生火了，线下的春天就来了。”
从荣昌洗衣到e袋洗，成就了张荣耀这个传统行业二十多年的老兵。
在过去的几年中，这家企业风光不断，投资人热捧，媒体也争相报道，一度被称为传统企业转型标杆。
在过去的一年中，调整团队、不再开发新的城市、极少对外发声，当外界还在不断猜测时，这家企业不但实现了现金流为正，更加突破性的是已经全面盈利，服务好评率达到98%，用户客单价翻了一倍。
从拖欠工资、濒临破产到全面盈利，1年时间，e袋洗到底做对了什么？让我一起听听这位商界老兵的思考：
后悔转型么?
e袋洗要走的每一步，我都是想得清清楚楚的，这是符合我价值观必须要做的事情，绝对不能不做。这么好的天时地利人和，居然还有很多人犹豫、徘徊，我认为是不可思议的。
既然企业要转型，就要义无反顾的杀出重围， 这就好比明天大风大浪要来了，你必须要么学会游泳，要么学会划船。
很多企业家认为，即便水漫金山，总会有块陆地的。就好像有的人存在侥幸心理，移动互联网再怎么冲击也会有顾客去线下的。
这是两码事，即便只有百分之二三十的人愿意去线上，也不等于你原来的店能活下来。因为本来传统企业就面临经营寒冬，移动互联网再抢走你百分之二三十的份额，企业还怎么活?肯定黄了。
做企业最关键的是线下服务的品类门店对用户是否有价值，如果洗衣店对用户没有服务属性的 价值，自然会由于看不到前景导致团队士气低落。
很多企业家觉得加个APP，摇身一变就成为了移动互联网企业。传统企业转型哪这么简单?
因为他们过去习惯了不关注用户，习惯了炒股炒房。而移动互联网的出现把用户体验和用户价值放大了，让过去高高在上的企业突然去关注用户所思所想，当然很难。
但荣昌从十多年前就开始准备，怎么寻找新的利益点，怎么调整新的供应链，这都需要时间。转型就像开车掉头，必须得提前减速，没有别的办法。
所以我们能成。从荣昌洗衣转型到e袋洗是必要的，也是成功的。这是从传统企业转向移动互联网企业的必由之路。
现在很多人觉得e袋洗遇到困难了。但要知道，一个企业其实在每个阶段都要挑战不同的困难。
不能因为第二阶段遇到新的挑战，就否定第一阶段的必要性。就好比接力赛跑，第四棒的人遇到强劲的对手，就反过来否定前面三棒的运动员，这是不是很扯?
胸怀梦想，不能只喊口号!
转型后问题容易出在哪?
转型是第一步，第二步就是抢赛道。
移动互联网创业的过程就是一个抢赛道的过程，首先要杀出重围。
过去在电商领域，全中国有几十万家在做，最后是马云、刘强东杀出来了。因为移动互联网最大的特点就是寡头竞争，争到最后，只会剩一家，最多是两家。
这个过程风力太强，竞争太激烈，稍不留神就会人仰马翻。一定要做好打硬仗的思想准备，这里面包含两个含义，首先得心怀梦想，开疆拓土就得勇往无前;其次，这个过程中要谨慎，也要有百倍的全神贯注。
e袋洗抢的是洗衣这个赛道，这也就是意味着 我们登顶了生活服务品类。为什么?因为它是家庭服务里面最重要的一个品类，而且是最不烧钱的。别的品类肯定也想上来，但是它们比较难，因为业务本身就几乎没有毛利，比如家政、洗车，尤其是他们还面临供给不足的挑战。
e袋洗转型成功了，但抢完赛道的时候遇到了新挑战。问题出在哪呢?
一个是我们的团队风来的时候不够冷静，不够脚踏实地，变得有点骄狂。前面有泥泞，狂风暴雨，道路塌陷，我们还在踩油门，那肯定不对。
一切走得太快了，以至于用户服务、产品、管理很多都没有跟得上。
我们发展得太快了，从最开始的几十人短时间就扩张到1700多人。
这些人为什么来e袋洗?他们是为了生活服务这件事儿，还是冲着风口来的?
因为快，很多投机主义者就趁机加入了进来。待遇高的时候就来，困难了就走。
e袋洗是创业型的互联网公司，这和传统企业最大的不同就是权责不一样。
传统企业，大家会有那么高的期权吗?一帆风顺的时候，很多人把自己当成互联网公司员工，该有的一切都不能少，到处显摆，一旦出问题，就又变身为传统企业的普通员工。这样的人当时怎么能招进公司?要知道，当篓子被捅的时候，每个人都有责任。
千万不要让员工误把风口当成自己的能力，这样才会脚踏实地努力做事情。
其次，怎么能够短时间内把这么多人凝聚到一起?
这对企业管理都是巨大的考验和挑战。扩张没有错，错误的是没有像创业早期那样，坚持MVP，实现小区域扩张、发展小e管家、拓展加工合作伙伴三者之间的平衡。
围绕着创业初心的扩张打法是不会错的，为了扩张而扩张的打法是错误的。围绕着创业初期的打法，并不需要那么重的人力投入，踏实地一个一个片区地发展众包的小e管家用户，服务好片区的消费者，精挑细选优质加工服务伙伴，既可以可持续性扩张又会建立很好的商业模型。
当然，不能忽略掉另外一个原因，那就是风实在太猛烈了。
形势好的时候，飞机、坦克全来了，这个时候恰恰是不能骄傲。但形势一旦不好，很多人就当了逃兵，留你一个人在那儿。
这个怨谁呢?自己不谨慎，怎么可能一路平安呢?为什么自己驾驶车却没注意风险?还被飞机吊着跑，坦克拖着跑，自己意识不到吗?这个时候自己应该能够根据雷达就感觉到危机，为什么没有感觉到?还非得等到危机来临才意识到?早干嘛去了?
在这种情况下，你就得踏踏实实地干活儿，胜不骄，败不馁。遇到问题，解决问题好了。
这个时候就看自己是不是能够不忘初心，是否还能坚定方向。我的初心始终没变。
如果你静下心来去思考，最后就能找到办法。e袋洗是摔了一个跟头，好在我们底子好。就像我经常说的，20岁的人得了感冒发烧和80岁的人是完全不一样的。
下半场到底怎么干?
一场战役挨着一场战役，可我没有一天睡不好觉，好多人夸我状态越来越好了。可我为什么要气馁?做企业哪有一帆风顺的。
我从创业开始就专注在洗衣上，这件事儿坚持二十多年了。和过去做荣昌洗衣时遇到的困难相比，现在的困难实在不值一提。
做荣昌洗衣时，难在无解，你无能为力，因为河对岸你都看不到光。这个困难是跟社会环境有关。
就好像你开车从广州到北京，不得不交过路费，这个最困难的，也是最无奈的，因为你什么也做不了。但是现在更像是自己开着车奔驰在旷野上，翻了一 个跟头，只能怪自己，而且只要把车翻过来重新上路就好了。
这也是我的兴奋感所在。
真正获得诺贝尔奖的人，他可能根本不在乎奖励的形式，因为他更陶醉于做事儿，获奖只是水到渠成。做企业也一样，每当遇到挑战，想办法解决就好了，其他的与我无关。
未来我想得很清楚，或者说关于未来的看法，我从来没有变过。不信的人可以去看看我三四年前的一些分享。
e袋洗最风光的时候，好多人托各种关系来我这儿学习，我都跟他们说，e袋洗距离死亡只有一步之遥，那时他们都觉得我矫情。但是我有深刻体会，因为转型太不容易了，抢赛道更不容易。
互联网没有优良中差，只有数一数二。真碰到挑战的时候，我反而觉得距离胜利不远了。
第一，优化服务品质。
过去因为快，很多管理也有投机性质，在加工商的选择门槛上把关不严格。现在我们非常重视也很谨慎。
现在全国的加盟商有一千多家，如何保证服务品质?首先我们是一种合伙人制，加盟商自己管理这个城市，而我们身为平台负责评价打分，大概有十几个标准。
这个系统是动态的，就跟股票的价格一样。而且加盟商自己能看到这个情况，到最后，结算的比例跟这个打分直接挂钩。
包括我们的小e管家(上门取送衣物的团队)，用户都可以直接评价，随时反馈。现在全国已经有一批非常忠诚的小e管家，优秀的小e管家还会拥有期权，因为他们是距离用户最近的人。
我可能不会跟加盟商吃饭，但一定会定期和小e管家一起吃饭。
而且目前我们的小e管家在社区里已经形成了一定黏性，很多邻居因为老人、孩子有什么急事儿，可能就找小e管家帮忙了。
这个场景是真实存在的，也是别人超越不了我们的。
为什么我一直在洗衣行业这么多年?也是跟初心有关的。但是此洗衣非彼洗衣，因为整个的商业模式是不断变化的，用户体验也不是不断升级的。原来只需要把一件衣服洗好，后来要做的是整个产业链，再后来就是家庭服务的入口。
这个的意义给我内心的价值感和成就感是不一样的。随时牢记，要用户导向，而不是管理导向。
第二，实现盈利。
抢完赛道，下一场战役是抓品质、抓利润。这和抢赛道是完全不同的能力，相当于一个是守城，一个是攻城。
如果当初没有大力重用年轻人，攻城就不会成功。不能因为攻城出现了点问题，就说不该这么做。
这是成长的烦恼，但首先得把孩子生下来，慢慢再解决成长问题。
现在e袋洗总共只有一百多人，但是收入和利润都大幅地增长，今年已经实现了盈利，明年利润更是大幅度增加。
因为首先洗衣领域毛利就很好，如果能够抓好运营管理、经营管理，同时控制公司的经营成本，实现盈利是必然的。
家政、洗车的O2O项目为什么不能实现盈利?因为本身几乎就没有毛利。洗衣市场是个千亿级的规模，只要做的是用户所需、确保品质、提升效率、优化成本，就足以让企业不断强大。
洗衣行业未来基本就三个业态，第一个移动互联网，到家上门取送搞定;第二个便民服务站;第三就是几百平米到上万平米的智能环保洗衣工厂集中洗涤。
因此e袋洗在这几方面都有布局。
关于便民服务站，几年前跟着正和岛去英国学习的时候，就被当地知名的品牌连锁型生活服务小店所打动。目前，我们与英国伙伴签订了长期服务协定，并在北京投资了线下门店。
就像我在四五年前一直所说的那样，服务系数越大的线下店越不会被互联网取代。比如说理发店、美容店以及星巴克这类咖啡店。但一个单纯的洗衣店对用户来说，黏性并不大。如果把一些黏性更大的服务都集合在一个店里，用户是不是会持续增大?
比如改衣服、修手机、修手表、修拉锁、修鞋子、配钥匙、定制衣服等，这些都是要跟顾客当面商量的，服务系数很高。
因此，在未来十年，我们计划投资开万家直营店，今年就会有几十家落地。
最近盒马鲜生很火，很多人以为线下的春天来了。但我认为，如果传统零售商都这么想就太危险了。
为什么盒马鲜生、永辉的超级物种会火，因为他们主打的是非标准化商品——生鲜，生鲜要求有冰柜等大型冷冻设备，同时也有线下烹调、食用的场景。
但是如果是一些本来就是卖大米、粮油这些标准化产品的超市，也去学别人增加一些智能购物的环节，肯定是东施效颦。
所以新零售的兴起并不代表着传统线下的崛起，该拥抱移动互联网的必须拥抱，否则死路一条。
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口述：张荣耀
采编：黄钱钱